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企业迷茫期应求颠覆 定位理论是作茧自缚
作者:shenxiao  来源:本站  发表时间:2016-08-25 10:42:04  点击:151
 我的压力是,研究了全世界所有的交接班方式后,我认为现在没有成功的,原因是你所有交接的是一个集权的体系,而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态,届时不管谁来接,都不会出现太大的变动。

  现在是从规模经济变成了社群经济,规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的;但社群经济时代,我一定要知道你是谁,你也一定要参与到我的品牌来,产品与用户之间是交互的关系。

  后金融危机时代,中国进入了一个战略迷茫期,低增长成为新常态,新经济花样迭出,经典管理理论不断受到挑战。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代,传统企业却更容易陷入战略迷茫。

  在这样的战略迷茫期,海尔集团CEO张瑞敏是如何思考未来的?谁会成为海尔的新统帅?中小企业在移动互联网时代如何绝地求生?笔者与张瑞敏的一番交流,希望能为处在战略迷茫期的企业提供一点参考。

  颠覆自己以变应变

  李光斗:任正非曾说华为进入“无人区”大家都没了方向感;海尔也曾提出:“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”。在这样的战略迷茫期,企业如何找到方向,海尔的下一步向何处去?

  张瑞敏:移动互联网时代,为什么会出现战略的迷茫?原因很简单,就是我们所有遵循的经典经济管理理论,被互联网时代颠覆了,而新的体系还没有完善。

  以前的品牌战略,是宣传导向型的,谁的声浪大听谁的,居高临下,以我为中心,向顾客灌输。传统经济是规模经济,规模越大成本越低;市场份额余额越大,品牌就越强势;以“我”为中心,我有更多的顾客我就是品牌。而现在是从规模经济变成了社群经济,规模经济时代产品的生产者、销售者和消费者是分离的;但社群经济时代,我一定要知道你是谁,你也一定要参与到我的品牌来,产品与用户之间是交互的关系。

  这是现实,但是对所有企业来讲,你继续迷茫等待,那你就死定了,唯一的办法就是赶快自己颠覆自己、改变自己,即使转变的过程非常痛苦。传统的管理理论归结起来就是两条:第一流水线,第二就是科层制,这两条被颠覆了后怎么做呢?我们把一万多名中层去掉了,科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性,去掉之后,市场就给你协调了,用户就给你协调了。

  定位理论是作茧自缚

  李光斗:美国的定位理论在中国曾风靡一时,西方专家曾建议中国企业要聚焦,比如联想应该专注做电脑,格力应该专注做空调,海尔应该专注做冰箱,如果业务延伸得太宽泛了,会摊薄品牌的价值。怎么看西方的“定位”理论?

  张瑞敏:理论是灰色的,实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物,是让厂家以我为中心给消费者的心智定位。在互联网时代,这是作茧自缚。

  李光斗:现在80、90后成为消费主流,他们对传统大品牌无感,更关注舶来的、小众的互动型品牌,海尔如何和年轻化的消费者沟通?海尔的品牌年轻化有哪些举措?

  张瑞敏:品牌年轻化非常重要,战略上必须重视,我们要做的就是一个平台,在这个平台上吸引年轻人进来,要让年轻人进来之前“趋之若鹜”,进来之后“不离不弃”。

  例如我们的游戏本“雷神”(海尔孵化的新品牌)是年轻人做起来的,这些人上来之后这个平台就会越办越大,开始做硬件,现在从硬件发展到软件,这和过去的方向不一样了。再如网友对长大后海尔兄弟脑洞大开的解读,可以理解为一种娱乐化传播,新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧,这种互动式的传播,更容易让消费者兴奋,海尔乐见其成。

  海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈,但不会直接做品牌本身,更多地会扮演一个渠道打通者角色。比如海尔的智能冰箱,未来可能就是免费的,硬件免费成为一个渠道,我们会和比如生鲜、食品企业合作,通过智能冰箱购买这些食物,还可以进行管理,冰箱里有什么,哪些要过期了,智能冰箱都会有显示。

  后电商时代的发力点

  李光斗:有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代,在这样一个时代,中小企业家怎么生存?属于他们的新商机在哪儿?你有什么建议?

  张瑞敏:这个真的很难,我们自己也在探索,因为你说不挣钱吧,首先要看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱,因为名牌有溢价,所以传统时代要么成为名牌企业,要么成为名牌企业的代工者。回想起来,中国非常多企业都是给人代工,利润卡在人家手里,给你的利润非常微保以前还能生存,因为我们是世界工厂,现在这些大企业把代工厂挪到东南亚、墨西哥去了,连这点工作机会都没有了,这就是中国企业为什么现在都不赚钱。

  在互联网时代,你要么拥有平台,要么就被平台拥有,现在如果还不能够拥有平台,将来只能给平台打工,实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低,但去掉仓储这部分之后,总的消费者感受价格比较低。所以说很多企业包括海尔在内,拥有平台谈何容易,但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的,一下子把实体店解决掉了,它解决的是有无限的东西让你选择;但到后电商时代,一定不是让你无限选择,而是以你为中心,分门别类供你选择,海尔也希望成为互联网入口。

  李光斗:这方面海尔的战略是什么?

  张瑞敏:现在我们正在力推的是先把电器变成网器,再把网器和这些用户充分沟通,做成家庭生活的商业生态圈,比如你用冰箱今天订的鸡蛋明天就到了,你要什么一点就送来。

  如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上,我觉得还是抓得很早的;但如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来这个标准,还有很大的差距,毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中,我们方向没有变而且很坚定,允许试错也走了很多弯路,这个我觉得都很正常。

  接班人选择:赛马不相马

  李光斗:海尔的组织变革非常成功且不断在变,联想、万科都有接班人,而海尔是轮值主席制度,对接班人的思考或者未来的架构是怎样的?有没有退休压力和接班人的培养计划?

  张瑞敏:每个人都要退下来这是肯定的,李嘉诚永远不退也要离开,这是自然规律。我的压力是,研究了全世界所有的交接班方式后,我认为现在没有成功的,原因是你所有交接的是一个集权的体系,而不是一个创业的平台。所以我的任务和压力就是尽快地把海尔打造成一个创业的体系、创业的生态,届时不管谁来接,都不会出现太大的变动。

  日本现在很多企业都不行了,有很多原因,重要的一个原因是到了第三代没法持续第一代创业的那种精神,我到日本专门问过他们这个问题,他们说就是接班的问题。在这个公司里面、部门里面找个非常优秀的人,把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈,但他也只是了解却并不掌握精髓,所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。

  企业就是以变制变,不能以不变应万变,你不能战胜变化、赢得变化,那你就败了。

  美国也是这样的,我问过韦尔奇说你选的接班人怎么样,他说不怎么样,但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人,也不在于接班人,而是在于你交接的是这么一个集权的体系,也就是说你这么大一个摊子,所有这一切都要集中在这一个人说了算,他不是神仙,他没办法。

  李光斗:企业家是创造财富的关键因素,把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。你会不会找到这样一个继承人,就好像乔布斯找到库克一样,认为他能够传承自己?

  张瑞敏:我们如果不是一个集权的体系,而是一个创业生态的话,那么这个人就会在生态中产生,我不会去选择或者指定一个人,他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。
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